Em alguns setores, fusões e aquisições (M&A) são eventos relativamente pouco frequentes e únicos. Mas não é assim no mundo farmacêutico. A relação entre a indústria farmacêutica e as empresas menores que povoam o ecossistema farmacêutico é sinérgica
Com o ritmo de desenvolvimento tecnológico aumentando e a necessidade de novos produtos um constante impulsionador do investimento, M&A no setor é uma parte rotineira e essencial do negócio.
As empresas farmacêuticas menores têm um impacto descomunal no desenvolvimento de medicamentos, supostamente respondendo por 63% de todas as novas aprovações de medicamentos prescritos nos últimos cinco anos. Essas empresas mais ágeis trazem e moldam o conceito seminal e conduzem P&D em estágio inicial, mas não têm recursos para levar seus produtos adiante no processo de desenvolvimento / regulamentação de medicamentos. Normalmente, essas organizações fazem parcerias com empresas farmacêuticas que se beneficiam de tecnologias de risco e que têm os bolsos profundos e a presença global para comercializar efetivamente o produto final.
Ainda assim, muitos empreendimentos não têm sucesso, e muito dinheiro, recursos e potenciais benefícios para a saúde estão em jogo. É fundamental que os compradores adotem uma abordagem disciplinada para a integração de M&A que prepara o cenário para maximizar o valor de cada aquisição.
Visão
Para que um negócio seja bem feito, os compradores precisam entender o valor do ativo em questão e ter uma visão ampla de como o ativo se integra à sua operação. Uma vez concluída a transação, os compradores devem construir a visão maior e baseada no mercado de por que estão fazendo a compra, como a nova operação se encaixará na organização atual e o que isso significará para outras partes do negócio. Essa visão deve incluir não apenas os benefícios financeiros ou operacionais, mas também como a aquisição posicionará estrategicamente a empresa no mercado, aprimorará seu portfólio de produtos e atenderá às necessidades não atendidas dos clientes.
Comunicação
Uma vez que a alta administração se alinhou sobre o que é a visão, eles precisam colocar no papel os elementos de seu plano de integração, comunicando tanto a visão quanto o plano para a organização de uma maneira que crie entusiasmo e entusiasmo. O que é crítico aqui é construir uma narrativa de valor e fazer com que os principais líderes falem sobre a aquisição de forma transparente – um assunto que, até a assinatura do acordo, estava fora dos limites. As comunicações direcionadas para diferentes níveis da organização podem ajudar a garantir que todos estejam na mesma página. A comunicação clara também deve se estender às partes interessadas externas, incluindo clientes, parceiros, investidores e reguladores, que podem precisar de garantias sobre o custo e o valor da aquisição.
Identificando a melhor liderança e processo de primeira classe
Além de articular e disseminar a narrativa por trás da aquisição e o plano para dar vida a essa visão, um elemento-chave para o sucesso envolve a identificação dos melhores indivíduos e processos que faziam parte da organização adquirida. Embora a maioria das empresas adquirentes faça um esforço para identificar pessoas na organização adquirida que são fundamentais para realizar o potencial do novo ativo, é raro que um determinado esforço para identificar indivíduos que realmente são destaques em sua área de responsabilidade ocorra – e é ainda mais incomum que os adquirentes avaliem os principais processos evoluídos pela organização adquirida. Muitas vezes, é feita a suposição de que “grande é melhor”, que encurta a ideia de encontrar indivíduos e práticas que possam oferecer vantagem competitiva. Mas se o valor máximo deve ser realizado a partir de uma aquisição, esta etapa deve fazer parte do seu plano.
Fazer mudanças na estrutura e nos relacionamentos de relatórios
Ao reunir duas empresas separadas, M&A geralmente resulta em uma estrutura organizacional alterada. Isso pode envolver a fusão de departamentos, eliminar despedimentos, equipas de mudança e relações de gestor/funcionário de reestruturação. A liderança deve decidir como o valor e a eficiência podem ser maximizados. Aqui, também, a comunicação direta é fundamental. Isso ajuda a evitar confusão, mantém a produtividade e garante que todos saibam a quem se reportam, com quem consiste sua nova equipe e como as decisões serão tomadas no futuro.
Ajustando processos e formas de trabalho
Alinhar os processos e formas de trabalhar entre as duas empresas é essencial para minimizar o atrito nas operações. Isso envolve a avaliação de fluxos de trabalho existentes, identificando sobreposições ou ineficiências e o estabelecimento de novos processos que incorporam os pontos fortes de ambas as organizações. As equipes podem precisar adotar novos métodos de tomada de decisão, processamento interno, métodos de colaboração ou abordagens de gerenciamento de projetos. Isso geralmente inclui a integração de sistemas técnicos, como ferramentas de comunicação interna, software de rastreamento, plataformas de dados, etc. Estratégias contínuas de comunicação e suporte que reforçam novos procedimentos ajudam a fazer com que essas mudanças se afiem.
Reforçar novas normas culturais
O alinhamento cultural é uma parte essencial e desafiadora das M&A. As empresas de fusão geralmente têm abordagens diferentes para a comunicação, tomada de decisão, processo e uma miríade de outras coisas. Os líderes devem articular a cultura desejada, modelá-la e colocar em prática mecanismos que integrem a nova cultura em todos os níveis. Isso pode envolver tirar o melhor do que funcionou em ambas as empresas para criar algo novo ou fazer a nova aquisição para a cultura da empresa compradora.
O tamanho é importante
O tamanho de uma aquisição muitas vezes determina o quão desafiadora será sua integração e quais estratégias uma empresa deve empregar. Uma aquisição menor pode ser facilmente absorvida, sem uma reestruturação significativa. Um acordo maior, por outro lado, pode exigir meses de planejamento cuidadoso e mudanças significativas nos processos, protocolos e estruturas organizacionais. Aquisições maiores tendem a envolver mais pessoas, tornando o alinhamento entre as equipes mais um desafio e mantendo uma comunicação consistente ainda mais crítica para o sucesso. Qualquer que seja o tamanho de um acordo de M&A, ter uma estratégia clara e permanecer flexível na execução é fundamental para garantir valor a longo prazo e uma transição suave.
M&As são componentes essenciais do mercado farmacêutico. O sucesso a longo prazo como empresa neste setor muitas vezes significa navegar efetivamente nessas mudanças. As operações bem-sucedidas de M&A dependem de uma liderança forte, planejamento disciplinado e comunicação clara. Ao alinhar a visão, a cultura e os processos em ambas as organizações, as empresas podem maximizar suas aquisições, agregando valor ao pessoal da empresa, aos acionistas e, finalmente, aos clientes… saiba mais em Pharmaceutical Commerce 01/10/2024
